конспект лекций, вопросы к экзамену

Эволюция африканских инновационных центров - коворкинг-пространства, инкубаторы и ускорители.

Концепция Innovation Hubs, известная как Technology Hub, уже не нова. Прошло почти 15 лет с тех пор, как на континенте начались дискуссии об инновационных центрах, причем некоторые из них появились еще в 2008 году. Доступны отчеты и научные статьи, дающие ясность в отношении того, что они собой представляют и их роль в африканской инновационной экосистеме. По оценкам, в крупных городах Африки разбросано более 600 технологических центров . В то время как некоторые выяснили свои бизнес-модели и даже приобрели другие центры , некоторые все еще не могут определить свое ценностное предложение и актуальность.

Прошло более десяти лет с тех пор, как я начал сотрудничать с Innovation Hubs на различных должностях, в качестве члена сообщества, менеджера сообщества, менеджера Hub и соучредителя Accelerator. На протяжении многих лет я видел, как африканские инновационные центры, демонстрирующие устойчивость, преодолевали различные периоды неопределенности, продолжая приносить пользу бенефициарам инновационной экосистемы, в первую очередь молодежи. Некоторым удалось пересечь долину смерти и придумать устойчивые бизнес-модели, а некоторые заблудились по пути. В то время как хабы в Европе и других странах с развитой экономикой являются общественным благом и получают серьезное финансирование от правительства, африканские хабы должны были с самого начала разобраться в своих бизнес-моделях . Центры инноваций должны были изобретать свои способы решения головоломки устойчивого развития, именно так они и развивались.

Различные фазы инновационных центров (технологических центров в Африке) Источник | Sahara Ventures

Фаза замешательства

Вначале африканские инновационные центры изо всех сил пытались понять, что происходит. Было много азарта и страсти к созданию чего-то, но было непонятно, что это такое. Некоторые организации, такие как InfoDev , предоставили множество проницательных документов и публикаций, чтобы помочь хабам сориентироваться , но не ошибиться. Это было непросто. Большинство людей, которые были соучредителями или были наняты для выполнения работы, даже не имели должностных инструкций.

Обязательство таких организаций, как Hivos, DOEN и Indigo Trust зажечь поддержку африканских технологических центров, проложило путь для первой волны африканских центров. В какой-то момент центры были повсюду, но в основном проводили мероприятия и мероприятия по взаимодействию с сообществами. Хотя мероприятия и участие сообщества оказали огромное влияние на привитие предпринимательского мышления молодежи и построение прочных сетей и сообществ, они не были устойчивыми. На их основе невозможно построить устойчивые бизнес-модели.

Проблема устойчивости обострилась после того, как прекратилось финансирование от добрых самаритян. Большинство хабов в значительной степени полагались на закрытые двери спонсоров. Те, кто был достаточно быстрым, чтобы подумать об альтернативах или сократить масштабы своей деятельности, дожили до следующей фазы, фазы обучения. Некоторым просто повезло, что у них был альтернативный доступ к финансированию от правительства или партнеров по развитию.

Фаза воздействия

Это был самый важный этап создания африканских центров, когда различные центры начали изучать альтернативные модели доходов, чтобы снизить чрезмерную зависимость от партнеров по развитию. Некоторые из самых ранних идей заключались в том, чтобы взимать членские взносы, взимать плату за предлагаемые программы, принимать участие в капитале стартапов и предоставлять услуги корпоративным клиентам. Хотя на бумаге некоторые из этих подходов выглядели так, как будто они могут помочь решить проблемы устойчивости технологических центров. Проблема заключалась в том, как их реализовать.

Другие модели получения доходов было сложно реализовать из-за проблем с человеческим капиталом. Например, в тот момент, когда вы захотели взимать с людей плату за услуги, предлагаемые хабами, спонсоры (доноры) пригрозили уйти, поскольку они хотели, чтобы вы предоставляли услуги бесплатно. А иногда, даже если вы находите способ заставить сообщество платить за помощь, денег никогда не хватало на покрытие чего-либо значительного. Большинство хабов работают в местах с высокой стоимостью недвижимости; аренда всегда зашкаливает. Большинство людей, управляющих центрами, не обладали необходимыми навыками и инструментами, чтобы предлагать консультационные услуги или помогать стартапам в привлечении коммерческого капитала; следовательно, модель долевого участия с треском провалилась.

На этом этапе большинство основателей хабов не знали, что делать и как найти баланс между предложением коммерческих услуг и продолжающимся воздействием на сообщество, которое не могло позволить себе заплатить за предоставленную стоимость. Большинство моделей, предложенных экспертами, касались процветающих хабов в Европе и США, где экосистема и инфраструктурная поддержка уже существовали, чтобы помочь хабам преуспеть. Предлагаемые модели, такие как 500 Startups, TechStars, YC и другие, были и все еще трудно внедрить в африканскую инновационную экосистему; следовательно, хабы перешли к следующему этапу, этапу реализации. Фаза обучения продолжается, и большинство новых центров в Африке изо всех сил пытаются найти соответствие своих центров товарному рынку (PMF).

Фаза реализации

Этап реализации имел решающее значение для развития африканских центров. Это был момент Эврики, когда африканские центры осознали, что закроют магазины, если они не будут агрессивно создавать альтернативные источники доходов. Они быстро понимают, что им нужно вести бизнес, сокращая отходы и сосредотачиваясь на том, что важно, как и в любом другом бизнесе. Когда большинство хабов начали переходить от разовых краткосрочных мероприятий, таких как хакатоны, встречи, питчеры и т. Д., К более структурированным программам со стратегическими партнерами, которые могли бы финансировать эти программы, они поняли. В то же время предприниматели и новаторы были их основными пользователями, но не их прямыми клиентами. Кому-то нужно было оплачивать предлагаемые услуги и субсидировать стоимость операций.

Хабы, которые остались актуальными и дожили до более поздней фазы, начали предлагать новые ценности корпоративным партнерам и партнерам по развитию, делая их отношения не отношениями, основанными на «симпатии», а отношениями, основанными на обмене реальной ценностью. Центры начали разрабатывать ориентированные на воздействие программы для партнеров по развитию и программы, спонсируемые корпорациями для корпораций. Это изменило правила игры для африканских центров инноваций. Немногие хабы, достигшие этой стадии, были чрезвычайно успешными, потому что они нашли свое законное место в очень сложной экосистеме стартапов - находя баланс между предложением бесплатных услуг тем, кто не может платить, и получением оплаты с теми, кто может заплатить за услугу. Конечно, не обошлось и без жалоб на то, что они зарабатывают деньги на спине предпринимателей.

Этап устойчивости

Устойчивость - ключевое слово Африканских центров инноваций. После того, как мы пересекли долину смерти, большинство зрелых хабов теперь переходят на модели, адаптированные для Африки. Некоторые создали консалтинговые крылья в своих административных структурах, некоторые создали синдикатные фонды и получают акции от стартапов, некоторые заключили партнерские отношения с международными сетями, некоторые создали лаборатории продуктов, производственные пространства и лаборатории дизайна, а некоторые предоставляют услуги клиентам по моделям B2B и B2C. . Некоторые заработали достаточно денег, чтобы инвестировать обратно в свои стартапы, прежде чем связывать их с внешними инвесторами.

Устойчивое развитие помогло африканским хабам выйти на уровень рентабельности. Хотя похоже, что большинство хабов уже находятся в стране грез, реальность на земле совсем другая. Большинству хабов по-прежнему сложно привлекать и удерживать таланты, разрабатывать надежные программы для своих предпринимателей, предлагать начальные инвестиции и строить внутренние системы и структуры, которые обеспечивают дальнейший рост. Это факт, что большинство африканских хабов будут оставаться в этой фазе очень долго - при этом они не умирают и не растут из-за систематических проблем с функционированием экосистемы. Чтобы хабы перешли на следующую стадию, фазу роста, другие столпы африканской инновационной экосистемы должны расти одновременно.

Фаза роста и выхода

Хабы работают как стартапы, и они должны работать таким образом, чтобы приносить желаемую пользу. Они должны предлагать ценность своим пользователям, клиентам (платежеспособным клиентам), акционерам и обществу. Это бизнес, который помогает другим компаниям строить бизнес. Для того чтобы хабы продолжали развиваться по сравнению с текущим состоянием, другим игрокам требуется более активное участие в экосистемах. Хабы должны перестать быть всем для африканской инновационной экосистемы.

Государству необходимо субсидировать эксплуатационные расходы. Должны быть сильные сети инвесторов для финансирования предприятий на ранней стадии и на стадии роста. Корпорациям необходимо более активно участвовать в местных экосистемах. Академические учреждения должны предоставить необходимые таланты и исследования, которые можно коммерциализировать. Роль партнеров по развитию заключается в том, чтобы делать мудрые и стратегические инвестиции в дополнение к тому, что уже существует.

Африканские центры инноваций имеют шанс достичь большего, чем было достигнуто за последние десять лет. Они могут создавать больше рабочих мест и создавать больше решений и возможностей для молодежи на будущее континента, но они не могут сделать это в одиночку. Фаза роста имеет решающее значение, и она должна произойти сейчас, когда в большинстве старых африканских центров инноваций наблюдается реальная зрелость.

Вывод

Эти этапы не описаны в Библии или Коране. Они всегда могут измениться. Это просто простой способ объяснить путь роста экосистемы инновационных центров в Африке. Я открыт для партнерства и проведения дальнейших исследований по этому поводу со всеми, кто будет заинтересован.

10.03.2022; 05:00
просмотров: 23